« Quand les clients s’étaient mis à dépenser moins, nous nous étions retrouvés face à une conjonction mortelle : des coûts en hausse et des ventes en baisse, qui démontraient que le modèle économique de Starbucks n’était plus viable » H.Schultz
Starbucks est le cas rêvé pour illustrer de très nombreux concepts du développement d’entreprises.Aujourd’hui, cette firme va nous permettre d’illustrer deux principes :
D’abord, une maxime ninjentrepreneuriale ancestrale : « les emmerdes arrivent toujours du côté où l’on ne regarde pas. »
Et ensuite un principe de base de tout modèle économique : un bon modèle économique doit permettre de créer de la valeur, oui, mais de manière efficiente.
Dans cet article nous allons regarder comment cette entreprise a négocié une grave crise de son modèle économique entre 2008 et 2009.
« Les emmerdes arrivent toujours du côté où l’on ne regarde pas. »
La vision et la personnalité du fondateur façonnent réellement une entreprise.
Les entrepreneurs le constatent bien, les problèmes arrivent par pleines brouettes par l’aspect qu’ils ont délaissé : par exemple, si la gestion administrative n’est pas leur truc : c’est l’imprimé abscons b 450-13 non renvoyé à temps à l’administration fiscale qui se repointe son nez sous la forme d’un contrôle fiscal. Si c’est le management qui est le point faible, attendez-vous à des départs de collaborateurs clé au pire moment, ou à des rapports fréquents avec les prud’hommes. Etc…
Je vois que vous avez pigé l’idée. Dans le cas de Starbucks, ce qui est fascinant c’est que le fondateur a imprimé sa marque au point que même le conseil d’administration et le top management ont regardé ailleurs.
Le focus de Howard Schultz était (et reste) la construction de la marque et l’expérience client. Sa zone de désintérêt total était (et n’est sans doute plus) la gestion des coûts.
Comme il l’écrit lui-même : « La croissance avait été cancérigène. Quand elle était devenue notre principe directeur, elle avait détourné notre attention du chiffre d’affaire et des occasions de faire des économies, si bien que nous ne gérions plus avec rigueur les dépenses, notamment les frais liés à l’ouverture de nouveaux équipements »
C’est ce dérapage que nous vous proposons d’étudier plus en détail dans cet article
Créer de la valeur
Ca Starbucks savait faire.
Ce qui est assez frappant, c’est que cette partie du business model est facilement duplicable.
Et de fait les chaines concurrentes sont nombreuses (Tim Hortons, Peet’s …), les cafés indépendants offrant un lieu convivial et une super relation clients fleurissent, et même les fast food apprennent de Starbucks (Petit jeu : allez dans un Mc Donald de centre ville et jouez à deviner ce qui a pu être inspiré par Starbucks). Je ne parle même pas des asociaux qui se sont équipés pour déguster un bon café chez eux, sans passer par la case Starbucks.
Cette «copiabilité » explique en partie les frais de R&D de Starbucks et une course constante à la nouvelle boisson à succès.
A ce schéma de création de valeur j’aurais dû ajouter la vente de musique et de toutes sortes de biens culturels, car à cette époque, Starbucks s’était un peu éloigné de son cœur de métier.
Maîtriser les coûts
« Quand avons-nous commencé à ne plus entendre notre propre musique ? Est-ce pendant la course aux 40 000 boutiques ? » H.Schultz
Et non Howard ! Ca c’est quand tes coûts ont commencé à déraper !
Quand vous êtes copiable, vous avez sacrément intérêt à être irréprochable dans votre arrière cour : ici on parle de process, de coûts, de compétences et d’actifs clés… Que des trucs pas drôles quoi… et chez Starbucks ca donnait ça :
Tout est dit dans le schéma.
En 2008, un Starbucks n’avait que 35% de chances de recevoir l’intégralité de ses commandes en temps et en heure, et il était courant que chaque jour, des milliers de salons de café manquent de quelque chose.
La croissance rapide de la chaîne n’a pas permis aux services achat et logistique de se poser pour souffler un peu et s’organiser mieux. Et si les cafés Starbucks n’étaient pas équipés de commodores 64, ils avaient bien un équipement avec interface ms dos et écran 2 couleurs : je vous laisse imaginer ce que cela impliquait pour la vie courante personnel et pour l’efficacité de la gestion des boutiques.
N’imaginez pas que vos choix de valeur et de coûts ne vont pas avoir de conséquences l’un sur l’autre.
Commencez à réduire vos coûts et à modifier l’organisation de travail et vous aurez des conséquences directes sur la qualité de service. Imaginez le chiffre d’affaire perdu pour chaque commande non honorée parce qu’il y a une rupture de stock ou parce que la queue était trop longue et que le client s’est lassé.
Chez Starbucks, une question est emblématique des impacts de l’organisation sur la production de valeur : faut-il franchiser ou détenir chaque boutique ?
Les actionnaires aiment bien la franchise (il y a un double sens là non ?), car cela soulage la société d’une partie de ses coûts de développement et produit du bon cash rapidement.
Schultz, lui, est contre le système de franchise (rappelez vous, ses dadas sont la construction de la marque et l’expérience client) : il prône une intégration verticale intransigeante pour mieux contrôler la qualité des produits et du service.
Comme c’est plus lourd, la marque a finalement mis un peu de franchise quand même dans son développement.
Et vous ? Préférez-vous maîtriser vos coûts ou votre qualité de service ?
Bon, ok, vous allez me répondre que vous êtes assez malin pour faire les deux, et je veux bien, cher lecteur, vous concéder ce point là.
Comment Starbucks s’en est sorti finalement
L’avantage, quand votre arrière boutique est gérée comme la baraque à Mickey, c’est qu’il y a toujours des économies à trouver.
En logistique, les équipes sont désormais issues des meilleures écoles de cette discipline. Le management a rapidement identifié sur la logistique et les achats 100 Millions d’économies potentielles. En se penchant sur les produits frais qui passaient à la poubelle en fin de journée il a trouvé 75 Millions de $ supplémentaires !
Les boutiques ont été dotées d’outils contemporains. Le simple fait de doter les boutiques de vrais outils (pas un truc avec écran bi color et interface dos) aurait permis d’économiser 700 000 heures de file d’attente annuelle rien qu’aux usa.
Au total, les coûts ont été diminués de 580 millions en 2009, et ce de manière permanente.
Le personnel lui à souffert : Plus de 600 fermetures de boutiques et une importante vague de licenciement au siège ont marqué cette période de crise.
C’est cela aussi réduire les coûts … Les « survivants » sont eux passé à la moulinette « lean ». Lean est une méthode industrielle visant à réduire les gaspillages sur tous les fronts :
- production excessive,
- temps d’attente,
- transport et manutention inutiles,
- tâches inutiles,
- stocks,
- mouvements inutiles
- production défectueuse
Starbucks est en ce sens un laboratoire de transplantation de méthodes industrielles à l’activité commerciale.
Je laisse le soin aux employés de Starbucks de dire si il faut applaudir une audacieuse expérimentation managériale ou s’enfuir en courant avec les temps modernes aux trousses (moi je me tais, ce genre de choses, il faut les vivre de l’intérieur pour en parler).
Pour régler ce fameux problème de« problèmes qui arrivent toujours du côté où l’on ne regarde pas. », La société a musclé son équipe dirigeante et son comité d’administration.
Pour conclure :
Je crois que Starbucks va devenir un cas d’école, et j’espère que cet article aidera au moins un entrepreneur à bâtir un modèle économique qui marche sur ses deux jambes et à prendre conscience que les problèmes arrivent du côté où l’on ne regarde pas.
Enjoy !
Goodies et liens pour aller plus loin :
Les rapports de Starbucks 2007-2008 et 2009 : avec les vrais chiffres c’est mieux non ?
Ca y est, vous vous sentez prêts à créer une châine de salons de café ? Jouez à vous mettre dans le peau d’Howard Schultz.
Les schémas malhabiles qui illustrent cet article sont faits à la manière de business model generation, en utilisant le business model canva (et en le déformant horriblement pour la partie coûts) : si cela vous intéresse, j’ai fait une critique de cet ouvrage ici.
La critique du bouquin de Howard Schultz est ici.
Des exemples de baristas énervés c’est par là . (vous trouverez les exemples de baristas heureux dans le livre de Howard)
Votre avis sur ce blog m’intéresse (surtout celui de ceux qui trouvent ça vraiment génial ou vraiment nul), vous pouvez m’écrire ici :
Wouah !!!
Bon, je me colle sur ma copie…. et je révise avant de me lancer. Le business model, je le vois bien 😉
mais je dessine si mal.
Et je vais mettre des miroirs partout, histoire de pas louper un détail…
promis, j’y travaille.
Merci en tous cas. Super instructif.
Monsieur,
J’ai lu votre article du début à la fin et je l’ai trouvé très bien écrit!
C’est très intéressant je suis arrivé sur cet article dans le cadre de mes recherches sur le thème de l’organisation logistique en restauration rapide pour faire bref je peaufine mon mémoire pour un master 2 en management des organisations logistiques.
Voila je n’ai pas vraiment quelque chose à vous demander c’était simplement pour vous féliciter pour votre travail, après si vous avez de la documentation sur le thème que je vous ai cité pourquoi pas.
Cordialement